Ma question est brutale. Je le sais et je l’assume.
Le fait est que depuis mon arrivée sur le marché du travail, j’observe le même mécanisme dramatique se répéter.
Des dirigeants multiplient les projets de changement… et détruisent leur organisation…
Bien sûr, les organisations doivent évoluer.
Bien sûr que la grande majorité des dirigeants cherchent sincèrement à améliorer leur organisation.
Et bien sûr que leur responsabilité est lourde et complexe.
Cependant, à force de décider seuls, loin du terrain, au nom de la performance, ils produisent :
- défiance
- fatigue organisationnelle
- désengagement
- burn-out
- absentéisme
Et le coût pour l’entreprise, et aussi pour la société, est colossal.
Voici en effet quelques chiffres édifiants :
Selon McKinsey & Company, près de 70 % des transformations n’atteignent pas leurs objectifs.
Le rapport State of the Global Workplace de Gallup (2025) indique que 74 % des salariés français sont non engagés.
Et l’absentéisme continue d’augmenter. En France, d’après l’étude du Groupe Apicil, plus d’un salarié sur quatre a eu au moins un arrêt maladie en 2024, et le taux d’absentéisme atteint environ 4,4 % du temps de travail.
Selon les statistiques du site Ameli, Les indemnités journalières versées pour les arrêts maladie dépassent 12 milliards d’euros par an, financés par la Sécurité sociale. Elles étaient de 6 milliards en 2013.
Ces études identifient comme causes principales :
- fatigue, surcharge de travail, burn out
- troubles psychologiques
- conditions de travail dégradées
Ces chiffres révèlent un problème systémique dans la manière dont les organisations se transforment.
Alors même qu’il est tout à fait possible de transformer une organisation en minimisant ces coûts collatéraux.
En 2011, j’écrivais mon mémoire d’Executive MBA sur les dysfonctionnements organisationnels, l’innovation organisationnelle et la transformation managériale. https://www.am-designthinking.com/telecharger-notre-ouvrage/
En 2014, j’expérimentais pour la première fois, avec succès, mes convictions, grâce à un client qui m’a fait confiance : Comment se passe un projet de transformation réussi ? https://www.linkedin.com/pulse/retour-dexp%C3%A9rience-comment-se-passe-un-projet-de-par-le-marchal/
En 2016, je poussais déjà un coup de gueule sur les démarches de conduite du changement. https://www.linkedin.com/pulse/coup-de-gueule-pour-quelles-raisons-les-d%25C3%25A9marches-conduite-marchal/
En 2024, j’expliquais pourquoi ces démarches continuent d’échouer : la grande illusion de la conduite du changement. https://www.linkedin.com/pulse/la-grande-illusion-de-conduite-du-changement-aur%25C3%25A9lie-marchal-57bxe/
Et en 2026, je constate que cette dynamique destructive s’amplifie.
Pourquoi donc ?
Parce que la même logique est aujourd’hui à l’œuvre avec l’IA :
- trop faible prise en compte du réel
- promesse de performance spectaculaire
- déploiement rapide
- injonction faite aux équipes de s’adapter
Selon une étude de septembre 2025 du Boston Consulting Group, seules 5 % des entreprises dans le monde tirent aujourd’hui une valeur significative de leurs investissements en IA.
Est-ce vraiment étonnant ?
Je ne le pense pas.
L’IA ne peut pas réparer des organisations mal conçues. Elle ne fait qu’amplifier leurs forces… ou leurs dysfonctionnements.
Et lorsque son intégration est menée de manière descendante, elle devient forcément destructrice.
Parce que si de nombreux experts s’appuient sur l’analyse de cas d’usages pour l’intégration de l’IA, la réalité est que les spécificités non prescrites du travail réel ne sont pas prises en compte ou tellement simplifiées que le résultat est le même. Alors qu’on le sait : il existe toujours un écart phénoménal entre le travail prescrit et le travail réel.
C’est déjà ce qui s’est produit lors de nombreuses transformations digitales.
Résultat, de nouveaux dysfonctionnements apparaissent, qui génèrent inévitablement l’inexorable et prévisible cercle vicieux :
- fatigue cognitive exponentielle (c’est la conséquence négative la plus prévisible d’autant plus si l’intégration de l’IA n’est pas faite de manière assez spécifique et précise)
- perte de sens
- désengagement
- burn out
- coût pour l’organisation
- coût pour la société
À l’inverse, l’IA peut créer une valeur considérable.
Mais dans des conditions très différentes.
Dans les organisations où :
- les pratiques d’intelligence collective sont déjà solides
- les décisions sont prises sur la base du principe de subsidiarité (ce qui peut être décidé ou réalisé à un certain niveau ne doit pas être décidé à un niveau supérieur)
Il devient alors possible de mettre en place des ateliers de co-constructionavec les personnes réellement concernées par les tâches et les processus à optimiser afin de mener avec elle un travail sur mesure, minutieux et exigeant que l’on peut qualifier de « travail d’orfèvre ».
Les indicateurs doivent également changer.
Si l’on continue à mesurer uniquement :
- le nombre d’automatisations
- le temps gagné
- le volume de production
on passe à côté de l’essentiel.
Les organisations réellement performantes avec l’IA adoptent de nouveaux indicateurs, qui mesurent l’impact et la robustesse (concept d’Olivier Hamant que je vous invite à découvrir) plutôt que la seule performance.
Cela suppose donc des indicateurs qui mesurent :
✔ La qualité des décisions
- finalité claire et partagée
- sources de données entrantes fiables et suffisantes
- analyse des enjeux sous-jacents
- décisions prises au bon niveau (principe de subsidiarité)
✔ La vitesse d’apprentissage organisationnel
Combien de temps faut-il pour adapter un processus, intégrer un retour terrain, tester une nouvelle approche ?
✔ La satisfaction des équipes et des clients
L’IA comme levier de fluidité, pas comme source de surcharge cognitive exponentielle ni de contrôle permanent
✔ La capacité d’innovation continue
- expérimentations menées
- impact réel sur le business
Ces indicateurs permettent de piloter une organisation plus systémique, plus précise, plus agile, et plus centrée sur le sens et l’impact.
Autrement dit d'aboutir à une Organisation réellement plus Intelligente et Robuste, grâce à une combinaison subtile d’Intelligence Collective et d’Intelligence Artificielle.
Pour être aussi affirmative, je m’appuie sur mes propres expériences de transformation, sur celles des personnes que j’ai formées et certifiées.
Je m'appuie aussi sur les travaux de plusieurs penseurs majeurs des organisations :
- Mary Parker Follett → le pouvoir de la co-construction et de l’intelligence collective
- Gary Hamel → le fonctionnement des organisations repose sur des dogmes dépassés
- François Dupuy → analyse des dysfonctionnements organisationnels
- Norbert Alter → analyse de l’aggravation des dysfonctionnements
- Olivier Hamant → robustesse des systèmes plutôt que recherche de performance maximale
ainsi que sur les travaux menés au sein de la Chaire de l’Université de Nantes, dont j’ai le plaisir de faire partie.
Si cet article vous bouscule, c’est plutôt bon signe.
C’est peut-être que vous êtes déjà en train de prendre conscience d’une chose essentielle :
Les transformations qui réussissent sont menées en Intelligence Collective.
C’est-à-dire :
- en co-construisant avec les personnes concernées,
- tout en intégrant la vision et les contraintes des dirigeants,
- avec un principe d’exigence élevée.
Et c'est de votre responsabilité de les réussir !
Aurélie Marchal